章節 | 內容與案例 | 輸出工具/表格 |
第一講、前端防雜-強化產品管理和標準化設計，降低復雜度驅動的成本 | 前言：面對經濟“L型”增長陷阱，怎么辦？ 案例分析：振華重工怎么了？ 案例分析：摩托摩拉如何死的？ | 增長陷阱模型 |
| 產品復雜度為善意目標而產生，由專家創造的 案例分析：從蘋果與漢王說產品的復雜度 復雜度的三個層次 產品開發不要指望多子多福 | 產品復雜度成本模型 |
| 復雜度有好壞之分：主要是管理問題 案例討論：為什么沒有“山寨飛機” 客戶愿意付錢的復雜度是好的-競爭優勢 復雜度其核心是管理問題—預防為主 |
|
| 價格由市場決定：成本由復雜度決定 案例討論：為什么街邊的小餐館都難長久？ |
|
| 四、產品的復雜度控制，不能只怪客戶 案例討論：戴爾是如何控制控制產品復雜度的？ |
|
| 產品的復雜度控制：不是所有的格子都填滿 案例分享：美國西南航空與好市多超市案例 |
|
| 產品的復雜度控制：供應鏈職能的核心角色 案例分享：樂柏美精簡產品線 案例分析：日本NIT優化SKU | 產品復雜度指數表 |
| 流程復雜度控制：必須以客戶為導向 案例分析：12306買票系統為什么不好操作 |
|
| 組織復雜度： 組織手段不能成為流程和系統問題的“邦迪” |
|
| 組織復雜度：績效考核的解決方案 案例分享：魚群試驗 | KPI系統模型 |
| 產品，組織和流程三管齊下，降低復雜度與成本 復雜度是成本的驅動器 供應鏈降本三臺階就是降低復雜度 案例分析：UTC如何降低復雜度來降低成本 | 降本三臺階模型 |
| 從0到1與從1到N，復雜度的焦點各不相同 案例分析：KFC與街邊小店的區別是什么？ |
|
| 復雜度控制離不開跨職能協作 產品復雜度控制的兩大維度 設計與工藝相互關系 設計是前后端的連接點 案例討論：為什么說夫妻關系最經濟的關系 | 復雜度控制模型 |
第二講、后端減重—提高供應商管理能力，走輕資產運作之路 | 重資產運作到了窮途末路 并購是供應鏈管理能力不足的替代品 供應鏈管理能力越低越依賴豎向集中 案例分析：中糧集團資產收益率？ 重資產就如頭頂磨盤 重資產常與現金短缺結伴而行 案例分析：振華重工怎么了 | 中國經濟資本增長圖 500強資產利潤率表 |
| 輕資產，專業化經營，換種活法 案例分析：海爾與IBM 案例分享：蘋果成功的秘密 | 微笑曲線 |
| 供應商管理能力是輕資產的必要條件 是否有從選擇到管理到績效改進的流程？ 是否有統一的，職責清晰的供應商管理組織？ 是否有統一的供應商KPI體系和信息系統？ 案例討論：為什么供應商成為“公共草地” | 供應商管理流程 組織構架 KPI體系圖 |
| 有章可循的供應商管理—供應商管理五步法 | 能力建設三位一體圖 |
| 供應商管理的誤區 優化時抓小放大 案例分享：最低價中標是采購能力不足的表現 輕選擇，重淘汰頻繁試錯 案例討論：“牧人模式”與“獵人模式” | 盈利分析表 |
第三講、中間治亂—改善供應鏈計劃，控制庫存，有效平衡需求與供應 | 庫存：企業運營的焦點問題 案例討論：中國服裝行業怎么了 庫存與L/T的關系 庫存與現金流的關系 現場演練：現金流與投資回報率 | L/T與現金流關系圖 供應鏈庫存模型圖 |
| 降庫存運動為何失敗 現場討論：為什么庫存總是反復？ |
|
| 三種庫存類型與根源 |
|
| 三管齊下縮短周轉周期，降低周轉庫存 案例分析：羅爾斯.羅伊斯“40天引擎計劃” | L/T縮短模型圖 |
| 控制不確定因素，降低安全庫存 案例分析：主婦買菜 信息不對稱---不確定性 案例分享：日本NTI公司如何解決信息不對稱問題 執行不力---不確定性 案例分享：日本NTI公司如何解決執力不行的問題 | S&OP運作計劃 |
| 改善計劃，降低多余庫存 案例分析：某民企優化設變流程削減多余庫存 | 四重計劃模型 設變流程 |
| 需求計劃：從數據出發，由判斷結束 1、庫存應由誰負責 案例討論：為什么銷售不對庫存負責 案例討論：為什么銷售做不好需求預測 2、勞心者不得勞力，勞力者不得勞心 | 需求計劃流程圖 |
| 績效不是執行的結果，其實是計劃出來的 案例分析：某500強從供應導向到需求導向 | 企業計劃層次圖 計劃任務與影響度 |
| 不能寄希望于預測的準確度 案例分享：某企業從備貨生產轉訂單生產啟示 | 銷售預測表 |
| 供應鏈計劃管理的KPI體系 庫存主要是計劃指標 指標體系是供應鏈運營的“保護傘” 案例分析：管理供應鏈的“效率邊界” | 供應鏈三大運營指標 供應鏈的效率邊界圖 |
| 十一、指標是責任體系的核心：選擇餓死還是撐死 案例分析：指標管理要避免“孔雀效應” |
|
| 十二、計劃體系的改進 案例討論：A公司與B公司有何不同 |
|
總結，答疑 |
|
|
