課程背景

在互聯網時代，管理理論是否過時了呢？當前，企業的外部戰略環境迅速變化，倒逼組織變革，管理也面臨著相應的模式創新。舊的管理邏輯似乎已經不能滿足企業需求，一個有悖于傳統的理念被實踐者和學者們提出，甚至連拉姆·查蘭這樣的大師都提出了“分拆管理職能”。毫無疑問，管理正處于“變局”之中，但未來管理該何去何從，似乎存在諸多分歧。可以明確的是，早一天梳理清楚這個問題，組織就能早一天應對變化，自由轉型，早一天奔赴未來。

而什么是管理？管理以什么做導向，以什么來檢驗？這是每一個管理者都需要面對和回答的問題。之所以在管理實踐中存在很多的誤解、偏差以及資源的浪費，是因為大家在管理問題上依然以經驗為導向，依然按找自己的喜好去發展，依然在過度使用資源而不是讓管理本身發揮效能，依然相信管理者自己的技能。對于管理的職務、功能和效果缺乏認識與思考，很多人之憑借經驗、情感和責任來進行管理工作。但讓我們看到的是個人績效的損傷、組織效率的消耗，而這一切，只要從管理的基本概念出發，認清自身角色，掌握科學管理技能，觸動人性弱點，突破團隊協作障礙，開拓創新實踐，不斷提升領導力就可以解決這些問題。

在我內心里，最希望看到的是：每一個人都可以在組織中充分發揮作用，每一個人都有能力解決自身問題，而每一個管理者都可以讓下屬擁有績效，并獲得成長；更重要的是，因為管理者有效的管理行為，本不能勝任的工作得已勝任，同樣的資源投入獲得更大的產出。

本課程要感謝在國內、國際的管理大師們，從1911年泰勒提出《科學管理原理》開始，到法約爾《工業管理與一般管理》、福列特《福列特理論》、韋伯《社會組織與經紀組織理論》、巴納德《組織與管理》、梅奧《工業問題的社會問題》、菲德勒《讓工作適合管理者》、赫茨伯格《再論如何激勵員工》、馬斯洛《人類激勵理論》、德魯克《管理的實踐》、史蒂芬·柯維《高效能企業的七個習慣》、奧托《U型理論》、堀之內克彥《10人以下小團隊管理手冊》任正非《華為的冬天》、杰克·韋爾奇《韋爾奇自傳》、庫澤斯波斯納《領導力》、喬布斯《喬布斯傳》、菲爾奈特《鞋狗》、張瑞敏《人單合一》、劉永好《希望集團30年》、陳春花《管理的常識》等等等等，太多的經典，我們今天所遇到的問題，這些前輩早都在書里給了解答，為什么我們卻沒發現呢？因為中國改革開放之后的發展是飛速的，急求“利潤”的時候沒人會想到管理，而“利潤”難求的時候，我們便開始尋求突破。是他們的書籍和獨特鮮明并且經久不衰的觀點，讓我有了一個系統的認知，也有了這門課程！今天，我們站在改革開放40年的路口，回望過去，我們總結了經典，但我希望，我們還能一起創造未來！

課程內容

根據中層管理者的發展方向和勝任素質的要求，制定以下內容：

課程特色

n 權威：結合國內外先進管理理念，多家EMBA共同打造

n 成熟：具有100 多年歷史的世界經典管理課程體系

n 全面：囊括了中層管理者核心的知識和技能

n 系統：培訓、輔導和課后跟蹤落地并重，實現知行合一

n 實用：大量經典企業真實管理案例研討、方法工具，課后能落地

2、強調課前調研發現問題，課中培訓解決問題，課后落地轉化為生產力

3、項目實效=【課中培訓】+【課后輔導】+【落地轉化】+【考核跟蹤】

采用邊授課邊實踐，采用案例復盤+九伴7步共創?工作坊將管理理論下沉管理實踐，打通企業從“戰略”到“執行”的最后一堵墻！

企業的管理的需求

1、工業時代管理需求

n 計劃總是趕不上變化

n 各級難以協同、共生

n 被迫執行而非主動迎戰

n 力度左右不當不得平衡

n 2、互聯網時代管理需求

n 輔導員工會做事

n 激勵員工做好事

n 制定標準做成事

n 衡量結果復盤事

課程收益

1. 了解管理的本質

2. 掌握新時代下管理的原理

3. 掌握管理教練的核心技能

4. 明確管理者角色的概念

5. 認識到管理者在履行工作職責時所承擔的各種不同角色

6. 認識每種管理角色在管理中的重要性

7. 提高管理者自我監控能力

8. 消除管理者角色認知的誤區

9. 掌握人員激發技能—溝通

10. 掌握管理溝通技能-傾聽

11. 掌握管理溝通技能-正向反饋

12. 掌握管理溝通技能-負向反饋

13. 掌握管理溝通技能-關鍵對話

14. 掌握事件控制技能—情景分析

15. 掌握事件控制技能—原因分析

16. 掌握事件控制技能—決策制定

17. 掌握事件控制技能—計劃分析

18. 掌握目標制定的流程

19. 掌握目標制定的原則

20. 掌握目標制定的公式

21. 掌握目標執行的流程

22. 掌握目標執行方案選擇的方法

23. 掌握計劃管理的流程

24. 掌握計劃管理的原則

25. 掌握人員激發技能—輔導

26. 掌握人員激發技能—激勵

27. 掌握人員激發技能—授權

28. 了解企業創新的窘境

29. 了解企業創新的誤區

30. 掌握建設創新型組織的TBSU模型

31. 學習直線創新和交叉創新的理念和方法

32. 掌握藍海戰略的三個層次

33. 掌握平臺戰略的核心要素

34. 訓練管理者獨立思考能力

35. 訓練管理者批判思考能力

36. 訓練管理者全局思考能力

37. 訓練管理者深度思考能力

38. 訓練管理者動態思考能力

39. 訓練管理者人性思考能力

40. 掌握“系統思考”的核心理念、流程、方法和工具

41. 掌握不同層級領導力的核心能力

42. 重新審視自己的領導力，找到領導行為中存在的優缺點

43. 使你的行動與理念保持一致，為他人樹立可信賴的榜樣

44. 持續實踐領導力五項原則，促進組織發展

課程大綱：自我管理

第一單元：管理的本質

1、 管理的基本含義；

(1) 人

(2) 事

(3) 目標

研討案例：學無所用

2、 管理只對績效負責；

研討案例：自認有功

3、 管理是一種分配；

(1) 責任管理

(2) 權利管理

研討案例：責任能否傳遞

4、 管理要為經營服務；

(1) 經營是選擇做正確的事

5、 管理的目的

研討案例：開會表決

6、管理的內涵；

7、企業管理的6大內容；

8、管理的兩個維度；

9、管理：標準、結果；理人：輔導、激勵。

第二單元：管理走進新時代

1、從工業時代管理到互聯網時代管理；

2、后BAT，TMD時代對管理的挑戰；

3、管理邏輯：法在前，情在后；

研討案例：該不該罰

4、員工工作準備度；

(1) 意愿準備度

(2) 能力準備度

研討案例：自愿與不自愿

5、情境管理的干預方式；

(1) 推銷

(2) 授權

(3) 告知

(4) 參與

研討案例：如何管理孫悟空

6、新時代管理者角色認知誤區；

(1) 民意代表

(2) 借位管理

(3) 錯位管理

7、新時代管理者角色定位；

(1) 指南針

(2) 鏡子

(3) 引導者

(4) 催化劑

研討案例：是否重新評審

8、新時代管理者在企業中的責任；

(1) 對上級

(2) 對下級

(3) 對平級

研討案例：不漲工資就走人

9、控制只能讓員工及格，激勵才可以接近滿分

第三單元：管理者責任

1、 三腦原理對管理的啟發；

(1) 安全腦

(2) 情緒腦

(3) 視覺腦

講授案例：領導訓話的表現

2、人的四種思考方式，人都有選擇的權利；

3、傷害你的不是事件，而是對事件的解釋；

4、管理者責任的兩大障礙；

5、管理者責任的關注圈和影響圈；

思考：你的影響圈和關注圈的事情都是什么？

6、 管理者責任的思維轉換；

練習：十字箴言轉換思維

7、 管理者責任背后的問題；

(1) 觀念

(2) 行為

(3) 結果

研討案例：新實習生失誤的處罰

8、管理者責任的轉換工具；

9、管理者責任的五項修煉。

第四單元：管理者溝通管理

1、 管理溝通的內涵；

視頻案例：多看自己得到而非失去

2、管理溝通三要素；

3、傾聽的層次：

(1) 下載

(2) 事實

(3) 同理

(4) 生成

研討案例：固執己見的老趙

4、管理者傾聽的兩大工具；

研討案例：下屬談單歸來、下屬談單失敗

5、管理者溝通的正向反饋；

(1) 正向反饋原則

6、管理者溝通的負向反饋；

(1) 正向反饋原則

研討案例：易貼難撕的標簽

7、理性思考+感性表達；

8、管理溝通的十二字箴言；

(1) 想什么

(2) 要什么

(3) 給什么

(4) 做什么

9、DISC12種組合性格的溝通方式

視頻案例：DISC的四種溝通表現

A、如何與不同性格類型的上司有效溝通

情境訓練：如何向上申請資源？

如何做好工作匯報？

(1) 與D型上司的溝通方式

(2) 與I型上司的溝通方式

(3) 與S型上司的溝通方式

(4) 與C型上司的溝通方式

B、如何與不同性格類型的同事和諧相處

情境訓練：如何做好工作中的協調與銜接？

(1) 與D型同事的相處方式

(2) 與I型同事的相處方式

(3) 與S型同事的相處方式

(4) 與C型同事的相處方式

C、如何與不同性格類型的下屬有效溝通

情境訓練：如何向下布置工作？

如何做好過程管控？

(1) 與D型下屬的溝通技巧

(2) 與I型下屬的溝通技巧

(3) 與S型下屬的溝通技巧

(4) 與C型下屬的溝通技巧

【二】：績效達成

第一單元：目標管理

1、何為目標管理

(1) 科學

(2) 目標

(3) 人本

(4) 問題

2、目標管理的作用；

視頻案例：有了目標就有了一切

2、 目標管理的過程；

研討案例：團隊目標設定步驟

3、 目標管理的類型；

(1) 戰略目標

(2) 績效目標

(3) 執行目標

4、 目標管理的五要素；

5、 目標管理的SMART原則；

(1) 明確具體

(2) 可以衡量

(3) 可以實現

(4) 相關聯的

(5) 時間限制

練習：設定你的SMART原則的目標

6、 目標管理的五步流程；

7、 目標分解的原則及形式；

(1) 管理層級縱向分解

(2) 職能部門橫向分解

練習：目標分解

8、目標管理四個工具。

第二單元：計劃管理

1、何為計劃管理

2、計劃管理的作用；

3、計劃管理的過程；

4、計劃管理的類型；

5、計劃管理的六要素；

6、計劃管理的PDCA原則；

(1) 計劃

(2) 執行

(3) 檢查

(4) 行動

8、 計劃管理的流程；

(1) 找策略的差距

(2) 風險應對策略

(3) 做出行動選擇

8、目標分解與計劃管理的對應；

9、計劃管理三個工具。

(1) 甘特圖

(2) 任務書

(3) 進度書

練習：計劃制定表格練習

第三單元：問題分析—弄清事實

1、情景分析的作用；

2、情景分析的應用條件；

3、情景分析的核心工具：牛眼法；

4、您關注的關鍵問題是什么？

5、關注焦點可以區分、細化嗎？

6、在情景判斷種排列解決問題的優先順序是什么？

7、您怎樣選擇適當的思維技巧并確定最佳解釋；

研討案例：馬克的煩惱

8、情景分析運用的步驟

(1) 遇到的籠統問題—問題的定義

(2) 逐件剝離并單一化

(3) 單一問題具體化—WNYW

(4) 事件的重要性排序-管理者與下屬矛盾產生根源

(5) 事件排序—事件分類三圈、事件管理四象限

(6) 事件分析起點

9、 可視化工作表

(1) 情景分析還原表

第四單元：問題分析—尋找根因

1、原因分析的作用；

2、原因分析的應用條件；

3、“發現問題“并”尋找根因”—尋找原因的方法對比應用場景

(1) 比較法

(2) 專家法

(3) 試錯法

4、管理工作中“四類偏差”

(1) 正向偏差

(2) 反向偏差

(3) 持續改進偏差

(4) 起始偏差

5、您所關注的問題與觀察到的事實是什么？

6、比較的事實是什么？

1) 正常的

2) 相似的

3) 由內到外

7、如何辨別獨特的差異與變化？

8、如何辨識及檢測可能的原因？

研討案例：銷量下降、商標脫落

9、原因分析工作表

第五單元：問題解決—決策制定

1、決策制定的作用；

2、決策制定的應用條件；

3、決策制定的核心工具

(1) 定標準

4、您想決定什么？您的決策標準是什么？

5、確定決策流程

(1) 目的

(2) 標準

(3) 方案

(4) 風險

6、預先審視潛在的問題并予以處理；

研討案例：項目負責人候選人、辦公室選址

7、決策制定工作表

第六單元：問題解決—計劃分析

1、計劃的作用；

2、計劃分析的應用條件；

3、計劃的核心工具

(1) 問題/機會

(2) 預防/應急

(3) 促進/利用

4、計劃中使用的標準或關鍵步驟是什么？

5、辨別可能出現的潛在問題與機會；

(1) 專家法

(2) 魚骨圖

(3) 頭腦風暴

6、發生問題的原因是什么？

7、怎樣預防（促進）問題（機會）的核心要素；

研討案例：洛德酒廠

8、計劃分析工作表。

【三】：建立關系

第一單元：高效授權

1、什么是授權；

研討案例：升職后，我終于累倒了

2、為什么應該授權；

(1) 聚焦重點

(2) 員工參與

(3) 決策質量

(4) 培養員工

3、管理者不愿意授權的原因；

(1) 能力

(2) 責任

研討案例：一個煙灰缸惹的禍

4、分工與授權的區別；

研討案例：沒說清楚還是沒聽明白

5、授權中存在的問題；

6、授權的原則與核心；

7、授權的層次與避免反授權；

8、授權公布的技巧；

9、授權公布的流程。

(1) 決定授權的項目

(2) 列出計劃

(3) 討論監控方法

(4) 授權監控

研討案例：進退兩難

第二單元：有效輔導

1、輔導的GOWR模型；

G確定績效目標

(1) 你想要達到什么樣的結果

(2) 你想要做的事情會給你帶來什么

(3) 你需要我支持你的是什么

(4) 你想實現的目標是什么

R評價實際表現

(1) 現在的情況怎么樣

(2) 是什么讓你沒有實現這個目標

(3) 對于這個目標，現在最大的障礙是什么

(4) 你都采取了哪些措施

O探討方案

(1) 接下來你會怎樣去做呢

(2) 你愿意采取什么樣的行動呢

(3) 除了這些方法之外，還有什么方法會對你有幫助呢

(4) 你想怎樣具體去實施呢

W確定下一步行動方案

(1) 如果現在開始，你最想先做哪件事情？

(2) 你打算何時開始，何時結束？

2、輔導的邏輯層次；

3、SEE—DO—GET法則；

4、輔導控制的兩個極端

研討案例：錯領錯發

5、輔導控制的原則；

研討案例：新人該給誰管

6、確定績效目標；

7、評價實際表現；

8、探討方案；

9、確定下一步行動方案。

研討案例：車間更換椅子

第三單元：有效激勵

1、員工的動機與激勵原理；

視頻案例：對績差者的談話

2、掌握員工需求；

3、管理人員對激勵的認知測試；

4、現代激勵的五個重要理論；

5、馬斯洛需求論在管理中的具體運用；

1) 安全需要

2) 尊重的需要

3) 自我實現的需要

6、探尋員工需求，實施有效激勵

7、物質激勵

8、非物質激勵

(1) 成就激勵

(2) 參與激勵

(3) 人性激勵

(4) 競爭激勵

(5) 目標激勵

(6) 榜樣激勵

(7) 榮譽激勵

視頻案例：經理人的一分鐘激勵技巧；

9、激勵的四大（領導、制度、文化、員工）系統；

案例分析：如何激勵劉強完成任務；

10、負激勵對部屬的利弊；

11、DISC不同員工的激勵措施

(1) D型員工的激勵方法

(2) I型員工的激勵方法

(3) S型員工的激勵方法

(4) C型員工的激勵方法

組織創新

第一單元：為什么要創新？

1、商業問題的演化；

2、商業問題的種類；

n 簡單的商業問題

n 復雜的商業問題

n 錯綜復雜的商業問題

3、商業問題不同時代的應對方法；

n 還原論和系統論對商業問題的影響

4、商業競爭主流的發展；

n 模式三國殺：京東、蘇寧、國美

n 同質三國殺：京東、淘寶、拼多多

n 傳統三國殺：移動、聯通、電信

5、不創新，必死無疑；創新，定有方向！

第二單元：為什么創新總是失敗？

1、產業鏈掣肘；

n 到底是滿足客戶還是引導客戶？

n 到底是改變供應商還是重新尋找供應商？

n 案例：IBM所培養的兩大巨頭

2、大企業只注重增長忽略增長點；

n 增長的背后可能是極限

n 增長點的背后可能是突破

n 案例：小鋼廠蛇吞象

3、企業的優點有可能就是創新的障礙；

n PDCA的閉環帶來改善

n MPV的開放帶來可能性

n 案例：日本所失去的20年

4、技術供給并不等于客戶需求；

n 高科技一定會有人買單？

n 高科技就等于客戶需求？

n 案例：諾基亞的興敗始末

5、與成熟產品在主流市場“亮劍“

n 藍海和紅海的對比

n 案例：ARM與因特爾的20年游擊戰

6、無法對并不存在的市場進行分析；

案例：星巴克、上島、瑞幸的不同結局

第三單元：構建創新型組織的誤區

1、壓力可以激發員工創造力；

2、激勵可以激發員工創造力

3、員工創造力很難后天培養；

4、員工創造力來自于想法質量；

5、更多的資源更能影響員工創造力；

6、員工的創造力來自于個性化；

7、員工的創造力來自于重要目標導向；

8、員工的創造力要基于安全；

第四單元：創新型組織的構建路徑

1、創新型組織的支柱一：文化

創新型組織的文化要求

2、創新型組織的支柱二：愿景

創新型組織的愿景驅動

3、創新型組織的支柱三：使命

創新型組織的使命認定

4、創新型組織的支柱四：價值觀

創新型組織的價值觀宣揚

第五單元：創新項目的落地系統

1、系統一：定戰略

2、創新戰略的內涵

n 戰：做什么

n 略：不做什么

3、戰略規劃工具之戰略五察

n 趨勢

n 客戶

n 競品

n 機會

n 自身

4、戰略選擇工具之同步化

n 差異化

n 聚焦化

n 低成本

5、系統二：提能力

n 提升員工思維能力

n 提升員工治理能力

n 提升員工執行能力

6、系統三：抓落實

n 聚焦最重要目標

n 關注引領性指標

n 堅持規律性問責

n 采取激勵性積分