《有效開展工程項目管理》

《有效開展工程項目管理》

美國項目管理協(xié)會（PMI)組織全球項目管理研究者、實踐者、愛好者編寫的項目管理巨著《項目管理知識體系指南》(PMBOK Guide)，經(jīng)過近20年的完善，目前已經(jīng)是第三版了，本著作已經(jīng)通過ISO系列認(rèn)證，并成為美國國家標(biāo)準(zhǔn)之一。在業(yè)內(nèi)被稱為：項目管理圣經(jīng)，也叫項目管理憲法。看到很多項目管理方面的書和文章，只要提起PMBOK Guide都是當(dāng)作經(jīng)典來引證，可見PMBOK Guide及其提出的項目管理方法、流程和術(shù)語已經(jīng)被世界范圍內(nèi)各行各業(yè)項目管理人士所廣泛遵循。PMI推出的全球范圍內(nèi)的項目管理資質(zhì)認(rèn)證PMP更是有志于從事項目管理人士的最基本的追求。眾多跨國公司也把PMBOK Guide作為企業(yè)項目管理指導(dǎo)方針，把PMP證書作為衡量項目管理人員基本能力的依據(jù)。

但是就象其他經(jīng)典著作一樣，PMBOK Guide本身表述非常簡捷精煉,而且作為Guide,對所提出的項目管理概念，方法，流程，術(shù)語只是作一個標(biāo)準(zhǔn)的定義描述和方向性指導(dǎo)，基本沒有實例來詳細(xì)說明。這就給研讀本書帶來困難。初級研讀者會感覺理解困難，內(nèi)容比較空泛，好多概念的出現(xiàn)比較突然，相關(guān)基礎(chǔ)知識比較匱乏。需要進(jìn)一步研讀者又感覺不知道從哪展開，要展開到何種程度。

“項目管理知識體系”這門課是根據(jù)顧問老師12年項目管理環(huán)境下對PMBOK的理解，經(jīng)過6年咨詢培訓(xùn)經(jīng)歷總結(jié)而成，很貼切的將PMBOK的理論與工作實踐相結(jié)合，用一個個成熟的案例將PMBOK娓娓道來，使原本嚴(yán)肅精煉的項目管理理論生動形象的表現(xiàn)出來。貼近工作貼近生活，與時俱進(jìn)，好懂易學(xué)是本課程最大的特點。通過全國各地各行各業(yè)學(xué)員的學(xué)習(xí)反饋，對學(xué)習(xí)項目管理的興趣起了相當(dāng)?shù)拇龠M(jìn)和催化作用。

本課程特別適合對項目管理感興趣又不知道如何入門的個人和群體，也適合個人和企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格的項目管理知識體系學(xué)習(xí)。

課程特點：

以典型的項目管理案例為主線全程貫穿現(xiàn)代項目管理知識領(lǐng)域（整體管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理和采購管理）和五個項目管理過程（啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾），詳盡闡述各知識領(lǐng)域在實際項目中的具體應(yīng)用  

課程對象：

無錫軌道公司物業(yè)公司的管理者、項目經(jīng)理、項目組成員、產(chǎn)品經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理和其他項目輔助成員

想要系統(tǒng)了解項目管理知識體系的人員    

課程目標(biāo)

了解最新國際項目管理發(fā)展動態(tài)

掌握項目管理知識體系及現(xiàn)代項目管理理論與技術(shù)，領(lǐng)會現(xiàn)代項目管理的思想

熟悉現(xiàn)代項目管理基本概念及標(biāo)準(zhǔn)

熟悉國際通用的項目管理使用的語言

課時：3-4 Days

課程內(nèi)容提綱

第一天

（一）項目管理概述

1、項目、項目管理的定義

2、項目、項目管理的特征

3、項目管理的黃金三角

4、項目、運營與戰(zhàn)略的關(guān)系

5、生產(chǎn)運作和項目實施的區(qū)別

6、項目群、項目組合及項目管理辦公室(PMO)介紹

7、市場對項目管理的需求為何呈爆炸性的增長

8、為什么要將公司轉(zhuǎn)型為項目型的公司

傳統(tǒng)企業(yè)運營管理的缺陷

來自產(chǎn)品周期縮短、競爭對手和成本的壓力

案例分析：現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型

9、項目的生命周期和流程

項目管理全貌(Roadmap)及國際項目管理標(biāo)準(zhǔn)PMI五大過程組

美國項目管理協(xié)會擬定的十大管理領(lǐng)域及與五大過程的關(guān)系

 案例分享：500強(qiáng)企業(yè)典型產(chǎn)品的全生命周期展示

（二）項目的啟動過程

開始一個項目或項目階段，該過程組的成果確定了項目的用途，明確了目標(biāo)，并授權(quán)項目經(jīng)理開始實施這一項目。

 2.1確立項目

明確項目需求：需求分析

如何結(jié)合規(guī)格說明書和”客戶”/贊助者需求

需求分析的技巧和工具

產(chǎn)品差異化模型

分析項目可行性：可行性研究

定義項目目標(biāo)：SMART原則

練習(xí)：結(jié)合實際開展的工作或日常生活選定項目，并按照SMART原則制定目標(biāo)

 2.2任命項目經(jīng)理

項目經(jīng)理是項目整合者，主要是起溝通協(xié)調(diào)作用

項目經(jīng)理的角色和職責(zé)

項目經(jīng)理技能要求

職業(yè)項目經(jīng)理的能力

職業(yè)項目經(jīng)理的修煉和成長路徑

 2.3 獲取正式授權(quán)

發(fā)布項目章程，授權(quán)項目經(jīng)理在活動中動用組織資源

項目章程的作用

項目章程的內(nèi)容

項目章程使用技巧

項目經(jīng)理的權(quán)利

 2.4組建項目團(tuán)隊

根據(jù)項目實際情況選擇合適的組織形式建立項目團(tuán)隊

職能型組織/項目型組織/矩陣型組織的特點和優(yōu)缺點分析

研討：受訓(xùn)企業(yè)實際的組織架構(gòu)對項目的影響分析

 2.5識別干系人

干系人定義

干系人的重要性及如何管理干系人期望

項目干系人的管理過程

項目管理團(tuán)隊中各角色的作用、職責(zé)；

 2.6分析約束與假設(shè)

定義，作用，分析方法

    練習(xí)：結(jié)合課堂所選項目進(jìn)行干系人分析及管理辦法

第二天

（三）項目的計劃過程（上）

將確定、協(xié)調(diào)與綜合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃的基準(zhǔn)(Baseline)

 3.1明確項目范圍

項目確定以后第一件事情干什么？

如何編制WBS

WBS編制的一般原理和要求

編制WBS工作說明書

練習(xí)：利用Mindmanager、即時貼的方式編制一份高質(zhì)量的WBS表

 3.2項目的質(zhì)量規(guī)劃

何謂項目質(zhì)量？

質(zhì)量、等級與“鍍金”

項目質(zhì)量管理過程

ISO9000體系、TQM、6Sigma質(zhì)量管理方法簡介

質(zhì)量成本與質(zhì)量責(zé)任

理解VOC——“客戶”的聲音（QFD介紹）

事業(yè)環(huán)境分析—受訓(xùn)單位的質(zhì)量政策

質(zhì)量規(guī)劃的常規(guī)工具（成本效益分析、標(biāo)桿對照、DOE等）

 3.3 組建項目的團(tuán)隊

組織分解結(jié)構(gòu)

責(zé)任矩陣

人員配備管理計劃

規(guī)劃出項目不同階段的人員投入條形圖

    實戰(zhàn)演練：制定工作分解結(jié)構(gòu)WBS和制定責(zé)任分配矩陣RAM

 3.4項目的風(fēng)險管理

傳統(tǒng)企業(yè)管理中的風(fēng)險管理

項目風(fēng)險管理規(guī)劃，風(fēng)險識別、分類及常見風(fēng)險源

SWOT技術(shù)/假設(shè)分析/圖解技術(shù)/文檔審查/專家判斷/信息收集

定性分析和定量分析

風(fēng)險概率和影響矩陣

風(fēng)險貨幣值分析

風(fēng)險應(yīng)對計劃制定—風(fēng)險貨幣值

風(fēng)險如何管理

風(fēng)險應(yīng)對的四種策略—接受、轉(zhuǎn)移、嫁接、減輕

   練習(xí)研討：通過模板來演練企業(yè)項目中的風(fēng)險管理計劃

常見風(fēng)險來源及如何建立企業(yè)的風(fēng)險管理庫

第三天

（三）項目的計劃過程（下）

3.5編制項目進(jìn)度表

利用不同網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)分析項目進(jìn)度的技巧

前導(dǎo)圖/箭線圖/條件圖；

甘特圖/網(wǎng)絡(luò)圖/里程牌圖

明確活動依賴關(guān)系(四種邏輯關(guān)系)，善用松動時間

活動工期估計，如何做PRRT分析

關(guān)鍵路徑法

快速跟蹤與趕工

時間-成本平衡法

縮短項目工期，防止工期延誤的利器——關(guān)鍵鏈

案例分享：日本東京地鐵工程項目的瘋狂計劃如何出爐？

練習(xí)：運用MS Project軟件基本操作與功能說明；

    借助Project軟件編制一份高效的進(jìn)度表（含工期、資源與成本）

   根據(jù)公司的管理要求，討論如何縮短項目工期，優(yōu)化進(jìn)度表

 3.6編制項目的預(yù)算

如何建立項目經(jīng)理的成本意識——成本控制的實質(zhì)

項目估算與項目預(yù)算

直接成本和間接成本

工時與費率設(shè)計

項目不同階段的估算精度

五種實用估算方法

類推比較法

參數(shù)估算法

最佳猜測法

專家判斷法

供應(yīng)商投標(biāo)法

 3.7項目的溝通協(xié)調(diào)規(guī)劃

項目的開展涉及到的人和企業(yè)的方方面面，實際一個項目很少是因為時間，進(jìn)度，質(zhì)量系統(tǒng)的問題而失敗，相反不能有效的溝通等一些非技術(shù)性的因素才是導(dǎo)致項目失敗的重要原因。確定利害關(guān)系者的信息與溝通需求，包括誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞。

溝通的原理

溝通需求分析

溝通技術(shù)

模擬游戲：ABC游戲

 3.8項目的采購規(guī)劃

自制-外購分析

詢價與談判

招投標(biāo)管理及供應(yīng)商管理

合同的類型及風(fēng)險分析

互動實踐——如何編制一份有競爭力的招標(biāo)建議書？

第四天

（四）項目的實施和監(jiān)控

   基于被批復(fù)的項目實施計劃，在執(zhí)行過程中，通過必要的手段和機(jī)制，定期收集項目的數(shù)據(jù)和信息，跟蹤變化，發(fā)現(xiàn)問題，不斷的使得項目按照既定軌道運行

 4.1項目整體管理和變更控制

變更控制流程

變更產(chǎn)生的原因及常見變更

 4.2項目的質(zhì)量監(jiān)控

質(zhì)量的監(jiān)控七大工具（因果圖/控制圖/流程圖/直方圖/帕累托圖/趨勢圖/散點圖）

持續(xù)改進(jìn)和質(zhì)量管理方法（TQM,六西格瑪,零缺陷等）

 4.3 打造高績效項目團(tuán)隊

團(tuán)隊管理的4大階段的應(yīng)對策略與措施

團(tuán)隊形成期的管理對策；

團(tuán)隊動蕩期的管理對策；

團(tuán)隊表現(xiàn)期的管理對策；

團(tuán)隊穩(wěn)定期的管理對策；

團(tuán)隊調(diào)整期期的管理對策；

如何有效激勵團(tuán)隊

X、Y激勵理論；

馬斯洛需求層次激勵原理；

90后新生代員工的激勵探討    

項目經(jīng)驗分享：實施過程中打造高績效團(tuán)隊

 4.4項目的風(fēng)險監(jiān)控

風(fēng)險監(jiān)控的目的和意義

風(fēng)險管理和應(yīng)對規(guī)劃實施

殘余風(fēng)險、二次風(fēng)險與再評估

儲備分析（應(yīng)急儲備金和管理儲備金）

案例：某知名工程公司對分包的安全文明施工交底清單

 4.5跟蹤項目執(zhí)行計劃

如何衡量項目各方面的績效？

掙值管理技術(shù)（EVT）

主要的幾個數(shù)據(jù)（AC/EV/PV/CPI/SPI）

如何用掙值技術(shù)進(jìn)行成本及進(jìn)度偏差的分析及控制，并進(jìn)行相關(guān)預(yù)測？

    練習(xí)：計算習(xí)題中的各項數(shù)值，并預(yù)測項目未來走勢

 4.6溝通項目信息

向團(tuán)隊成員發(fā)布的指示

向高層和贊助者匯報項目的業(yè)績和問題

項目溝通方式和情景分析

會議/報告/評審會注意事項

 4.7平衡項目沖突

在團(tuán)隊管理的過程中，如何進(jìn)行沖突的管理和解決？

（五）項目的關(guān)閉與交付

 5.1項目驗收（合同收尾/管理收尾）

 54.2項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)與知識管理

 5.3 項目成員績效考核與獎懲激勵

 5.5 項目轉(zhuǎn)運營的交接程序

（六）作業(yè)：編制詳細(xì)的項目立項文件、實施計劃和過程控制報告（根據(jù)客戶需要，并作最終發(fā)表）