《HR三支柱模式聚焦企業經營》

HR三支柱模式聚焦企業經營

課程背景:

2015年，宣告了舊有的人力資源管理模式的死亡，我們已經很難建立那種自上而下全面掌控傳統人力資源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不確定性、偶然性和風險性。互聯網時代的2016年，中國經濟又面臨“三去一降一補”的結構性改革，即經濟運行去杠桿、工業去產能、樓市去庫存、降實體經濟融資成本、補供給側和人力資源短板。一切都告訴我們：時代正在巨變，新的世界正在構建，無論企業內、外部的人力資源管理者是否承認，2016年人力資源管理者們將面臨巨大的挑戰……。

課程目標：

1．深刻理解互聯網經濟下人力資源管理的發展與變化，清晰所處時代的HR責任和使命；

2．通過理解人力資源三支柱運營模式及其三者的關系，學會企業基于三角支柱運營模式的推動經營的設計思路和方法；

3．掌握HRBP的工作方法和HRBP隊伍的發展思路與策略，運用互聯網時代組織發展的效能提升措施。

4．晰準確界定個人職業定位和職業修煉，掌握HRCOE的素質要求和培養方法，掌握HRCOE的工作方法；

5．掌握HRSSC的角色定位和關鍵職責設計方法,熟練HRSSC的工作方法和人員配備的思路和策略；

6．掌握國內領先的三角支柱運營模式與方法在企業推動經營方面的思路、方法和策略；

課程時間：精簡版1天，實戰版2-3天，6小時/天

授課對象：HRD、各級直線經理、人力資源管理人員。

授課方式：啟發式+教練式+互動式+小組討論+管理游戲

課程大綱

第一講：互聯網+人力資源管理發展趨勢

案例分析：天下武功，唯快不破

一、關注互聯網+人力資源的發展異端環境

1．環境壓力

1）企業生存的新常態環境分析

2）新舊經濟發展對比，行動大于思想。

視頻分析：刻舟求劍故事分析

2．資源制約

人力資源軟實力缺失之殤？

3．文化缺失

1）企業生存之道

2）文化缺失不是軟骨病，而是精神??；

案例：我們的信仰到底是什么？

4．創新疲軟

1）企業到底如何創新？

2）創新源泉

案例分析：思維方式——生存結構——遮蔽效應。

5．戰略茫然

1）影響力如何塑造？

2）路在何方？

案例：人力資源管理存在“失落感”的原因？？

二、互聯網+人力資源管理的換系統與打補丁思維

1．使命—需求—標桿—榮耀

2．大公司和小公司的人力資源博弈？

1）計劃與進化，

2）封閉與開放，

3）平衡與非平衡

4）控制與失控

案例分析：蘇寧電器VS國美電器，京東VS淘寶。

三、人力資源管理者認知模型

1．人力資源功能

2．人力資源服務

3．人力資源平臺

4．人力資本增值的基礎

固化于制、內化于心、外化于行、轉化于果

案例分析：見識vs常識vs知識

四、人力資源的效能和效價

1．新常態下的新經濟

1) 農業經濟發展的家文化——情感與使命——人

2) 工業經濟發展的廠文化——雇傭與責任——事

3) 互聯網+環境下平臺文化——鏈接與體驗——效能與效價

2．新常態的核心人才管理思維

1) 關注功能六定轉換為關注價值；

2) 關注服務技巧轉換為關注體驗；

3) 關注平臺鏈接轉換為關注增值。

案例：<以奮斗者為本>華為的人力資源管理角色定位

第二講：基于HRCOE\HRBP\HRSSC的HR價值管理體系構建

一、一分為三的人力資源角色定位

1．什么是人力資源管理的三角支持結構：HRCOE\HRBP\HRSSC；

2．三架馬車的關系與功能分工圖；

3．HRCOE\HRBP\HRSSC與集團管控模式結合。

二、基于三支柱運營模式的人力資源組織結構設計方法。

1．傳統六大模塊運營理念，

2．三角支持與六大模塊關系，

3．從HR六大模塊到三支柱模型。

1）人力資源發展分析（人力資本價值鏈分析/管理成熟度分析）

2）HRBP在三支柱模型中的角色定位

3）三支柱與3D模型(Design\Discover\Deliver)

案例：哪些因素影響HRBP績效？

研討：HRBP四類模式在實踐中的制約條件有哪些？

HRBP工作績效要素分析

第三講:人力資源戰略合作伙伴-HRBP（Business Partener）

一、HRBP—HR業務伙伴概念與淵源

1．HRBP的出處與來源

1）Dave Ulrich的HRBP框架

2）企業HRBP的幾種來源

案例：什么是HRBP？效能提高者

IBM、華為等企業的BP操作

2．HRBP的適用環境

1）行業特征（高成長、高產出、高素質）

2）HRBP在大型企業的應用

3）HRBP在中小企業的應用

HRBP要做些什么？

HRBP、COE、SSC的定義、角色與職責

案例：華為公司HRBP的角色定位及要求

二、HRBP的勝任能力建構

1．業務部門需要HR什么支持？

2．HRBP運作流程要點；

3．HRBP角色勝任

1) 戰略定位者

2) 可信賴的活動專家

3) 能力構建的互動者

3) 變革擁護者

4) 創新整合者

5) 技術支持者

4．HRBP與三角支持模型效能關系

案例分享：HRBP與人力資源中心的溝通與業務運作。

第四講:人力資源領域專家—HRCOE（Centre of Excellence or Center of Expertise ）

一、HRCOE(人力資源專業知識中心或

1．HRCOE主要做什么；

2．HRCOE的目標與價值，能力提升專家。

3．HRCOE與三角支柱模型；

4．HRCOE的素質能力要求；

1) 固化于制

2) 內化于心

3) 外化于行

4) 轉化于果

5．HRCOE的培養策略和方法。

1) 系統的知識才是人力資本，

2) 整合式學習：優化知識結構

3) 趕超式學習：輕取競爭優勢

4) 反思式學習，實現自我超越

5) 研制式學習，運用管理工具

二、HRCOE實踐與操作方法

1．HRCOE如何準確把握企業人力資源戰略？

2．HRCOE設計人力資源管理體系的關鍵要點；

3．HRCOE業務運作流程；

4．HRCOE與業務部門的工作互動；

5．HRCOE與HRBP、HRSSC的工作互動與配合。

三、從HRCOE貢獻者從能力提高到成就組織效能

1．人力資源價值法則

1) 戰略適應法則

2) 人崗匹配法則

3) 對事不對人法則

4) 不斷學習法則

5) 協調沖突法則

6) 和諧共贏法則

2．人力資源價值塑造新趨勢

1) 從同素到異構

2) 從產品到人品

3) 從規模到法則

4) 從競爭到共贏

5) 從利潤到價值

第五講:共享服務中心 -HR-SSC（Shared Service Centre）

一、HRSSC——HR效率提高者

1．HRSSC的主要功能和職責；

2．HRSSC對業務部門的作用和貢獻；

3．HRSSC與三支柱模型；

4．HRSSC的人員配備方法；

5．HRSSC的人員編制測算方法；

二、HRSSC實踐與操作流程

1．HRSSC共享體系設計；

2．HRSSC如何開展服務；

3．HRSSC共享運作流程；

4．HRSSC與業務部門的工作互動；

案例分享：HRSSC與HRBP、HRCOE的工作互動與配合。

第六講：如何用三角支柱模式推動運營

一、企業發展戰略與三支柱運營模式；

1．什么規模、哪種發展階段的企業適合三支柱運營模式？

2．推動三支柱運營模式的準備工作；

3．推動三支柱運營模式的各方職責；

4．如何循序漸進推動三支柱運營模式？

二、互聯網+環境下運營三角支柱模型的對策；

1．價值創造無邊界，員工與顧客共創價值！

案例：小米的100位殘粉的效價！

案例：HR微波爐加熱與電路加熱法。

2．大數據人力資源決策與效能計量管理

案例：互聯網+五維結構的人才管理盤點價值！

1) 數量

2) 成本

3) 結構

4) 價值

5) 趨勢

思考：基于人力資本增值的動態優化配置系統，實現職位管理與能力管理系統的有效監測管理。

3．去中心化與員工自主經營與管理

1）核心非核心，小人物也能創造大貢獻

2）客戶與用戶思維，

3）學會使用基站優勢

案例分享：中國的電信的阿米巴引入的思考

4．情感鏈接、互動溝通，提升人才價值體驗

1）組織的三個發力點

2）營造環境，優化組織性能

3）善用流程，規范組織運行

4）正視矛盾，解決組織沖突

5）解決沖突的六項策略

6）情感融通，融洽人際關系

7）文化快樂， 學會講故事傳遞快樂！

案例分析：互聯網思維:育人：用學習者推動學習者！京東的標桿思維

5．精準選人、構建人才全面SSC系統，打造人才供應鏈

1）基于崗位人才體系構建思維

2）基于戰略人才繼任者計劃

3）基于人性的互聯網增值供應鏈

6．夢想建立：從周期激勵變為全面認可激勵

案例分析：激勵的強制拆遷，異地再造思維。

1）用工作去激勵員工  

2）人類需求發展三重境界分析

3）激發員工內在的價值創造潛能，全面提升人力資源價值創造增值

7．創業機制：人才企業所有制vs價值創造圈所有制

1）從企業忠誠變職業價值忠誠，

2）以人才為本變轉為以核心競爭力為本

8．共贏思維:人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏

1）效是檢驗推行效果的根本標準；

2）基于客戶價值量化人力資源價值創造；

3）動態式計劃，確保達成目標；

4）復盤式總結，推動持續改善；

5）共贏：承諾到位，執行變成自行；

6）競賽管理，讓團隊進入“巔峰狀態”

分享：承諾-標桿—競賽—激勵

構建人力資源效能對標管理體系，加速人力資源效能提升；

9．無人勝有人：跨界思維，構建人力資本價值網

1） 與眾不同、 創新思維

創新vs創造vs鏈接，基于信息化的知識共享與協同體系

2）利用碎片時間參與企業微創新與持續改善

人才管理跨界思維的“和田十二法”

3）不求人才所有，但求人才所用；

人力資源管理共享服務平臺與人力資源外包服務體系整合

4）建立人才管理效能評價指標體系，提升人力資源效能管理績效。